半岛官网「新发展路线：组织氛围的

　　半岛官网「新发展路线：组织氛围的：「疫情期，包括恒大经济研究院及其他知名经济研究咨询机构等，相继发布了涉中小企业的内容，有关于政策帮扶的建议，也有应对困难和挑战的策略方案。欣喜的是，在政策帮扶方面，各地都迅速出台了指导意见和具体实施计划，这对部分中小企业来说，如同及时雨。中小企业要完全消除不可抗力带来的负面影响，最现实也是最有效的是，依靠自身的驱动力，这种驱动力在哪里？如何产生？如何确定这种驱动力能有效解决短期问题，同时又能推动企业下一步的发展？」

　　一个组织氛围的可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的。

　　每当企业遇到管理上的难题，希望得到尽快见效的解决方案时，常立足于这样几点谋求改进：一是寻求一种机制，现在管理知识市场上谈机制的人特别多，其中有一种倾向，认为机制设计是万能的医术，能解决一切问题；二是聚焦于干部问题，认为所有问题都是干部问题，我也参加过一些研讨，持“干部决定论”的人口头禅常是这样的——不管别人提什么问题，不管是战略出错还是业绩下滑，他的回答都是“归根到底人不行”。企业多数问题都与领导力相关，强调干部的重要性，这倒也没有错。

　　但是，当置身于企业的实际场景中会发现，单用任何一个妙招，都不能解决好企业的复杂问题。很多问题貌似相同，但还原到具体个案的场景，问题背后的症结却不同：如同样是找不到新业务，有的企业发愁上上下下没想法，好不容易有个人站起来指了个方向半岛·体育中国官方网，老板就像发现了太阳，很快决定上马半岛·体育中国官方网，但实际上，那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛。

　　有的企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷，这种情况下，老板最重要的事是做减法，给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业，都是这样不断自我调整的，组织的内在张力和韧性在调整中一级一级地上台阶，不断地被磨练。大家去看美的，我研究了它的发展史，发现它每过三年左右就会经过一个周期：一开始疯狂扩张，上大批的业务，再过几年，砍鸡肋项目，业务瘦身，下一个周期又是大肆扩张，三、四年过后再拼命压缩。它为什么会这样？

　　企业做新业务就是这样的，尤其有创新动力的大型企业，项目提议随时能冒出来，一片生机苍茫，难辨雌雄，决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来，用心培育。内部能发育勃勃的创意生态，是很多企业的渴望，但有利于创新创业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的，比如单靠组织建设，靠机制设计或悬赏，或是做合伙人机制等等，单一手段无法通向老板们想要的这种理想场景。

　　对业务创新来讲，真正重要的是一种氛围，有机制的因素，有人的因素、组织的因素，也有方法的因素，它们融合在一起，集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此，组织氛围的形成是一个复杂的过程，不是管理的一两招就能达成的。把企业看作一个生命体是非常好的管理视角，组织氛围于企业，就像精神面貌之于一个人。

　　组织氛围到底为何物，这个概念应如何理解？我第一次看到这个概念，是从任正非在《华为基本法》中写的一篇序言，文中谈到：“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨。特点是淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它成为一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

　　尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，企业文化有两个维度：一个维度是它强调的、外化了的价值观信条；另一个维度是组织无处不在的一种氛围。当进入到它的环境里，能感觉到大家对工作主动或不主动，员工精神面貌是否明朗，人际关系是和谐还是勾心斗角，这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透。

　　有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。

　　美国打赢了二战，福特首创的大规模生产方式为之提供了重要助力。日本偷袭珍珠港后，美国参战，这时，参战国的工业产能变得极为重要，必须在短时间内把作战装备生产出来。就像现在全民疫情防控，疫情一爆发，出现了口罩、额温枪等必需物资短缺，以致于各路“倒爷”哄抬物价。其实大家只要不着急，不大量囤货，过不多久供应就能上来，我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的。

　　美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。

　　怎么去搭建这样一种容错的环境？有一个“双元知识理论”。在企业经营的场景中看“双元知识”，它说的是业务要做好，一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面。一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好，成本不断做低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元半岛·体育中国官方网。

　　企业总是期望自己拥有把事情“一次做对”的能力和状态，因为如果一次做不对，企业要付出的成本特别高。像丰田这种企业，它对员工的要求就是“一次做对”。世上有些人做事就能一次做对，少数是天才异禀，多数厚积薄发，一出手就能把事情做到相当的高度。更多人做事是试错和迭代式进步，第一、二次做不好，以后再试，慢慢提高水平。还有一些人是永远学不会。

　　一次性做对的能力是管理境界上的一种理想，在双元知识领域，丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业，它在汽车领域确实走得深，积累深厚，管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车，为了可靠性，像欧美企业都会做出一些冗余的考虑，丰田的标准则是必须做到恰如其分，在产品生命周期里，质量不能出问题，它不做冗余，成本因之降低。怎样做到一次性做对？丰田有自己的一套理论和实践方法。

　　那么，企业扩展新的增长极，应怎么去重构自己的知识？基于这样的要求，可以说，企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性。到目前为止，业绩管理最有效的办法还是KPI，在KPI的管理模式下，我们的管理知识或技术是有盲区的，新业务做砸了，意味着KPI结果会降级，做业务的人没钱分、晋升难，再因为末位淘汰，也许KPI的“失败”意味着你要出局了。

　　企业要保持活力，它一定是个吐故纳新的组织。大家想想这个道理，创业伊始，还没有能力去找到足够多优秀人才，业绩可能只有几百万，招不来高端人才。最初的这些人来了，一起把业务做起来，企业有了一定的战略空间。初始团队里很多人不是一流人才，而且不肯成长，当企业要上台阶，对团队里的这部分人必须要换掉。

　　老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。老板应该怎么突破这个障碍？从根本上，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。

　　对企业高层来讲，一定要开阔他们的视野。管理层必须对高水平的经营境界有体验，再回到自己的业务场景里，他才能看出问题，看到改进方向。